總的來說，一大群人的智慧會比群體中的個體更明智。

有時候我們以平衡各種觀點為目的收集不同的觀點，其實就是在利用集體智慧。這一經驗的價值在不同的場合被一再證實，其中包括股票市場估值、地緣政治預測、組織決策制定等。將多人的觀點進行平衡的做法抵消了噪聲數據，僅保留了有用的信息。

然而，要使集體智慧發揮作用，就必須保證所有成員是相互獨立的。因為只有在每個人或多或少地擁有一些準確的信息且彼此的錯誤都不具有相關性的情況下，集體智慧才稱得上是智慧。但這也需要我們能夠對他人的想法有所感知，或者說，有時候我們在做決策的時候需要站著他人的角度想問題。

集體智慧與烏合之眾

不同的人，他們各不相同的經歷、信念和看待問題的角度當中所存在巨大差異，好的管理者會利用這種多樣性來幫助自己做出更好的決策。

阿爾弗雷德·斯隆是美國歷史上最受愛戴的商界領袖之一。在他的領導下，通用汽車公司從一家小小的創業公司發展成為全世界最大的汽車制造企業。他的管理風格備受推崇，得到廣泛研究和模仿。

有這樣一個故事，在一次高層管理會議上，大家就某個問題達成了共識。“先生們，據我所知，大家對這個決定達成了一致。”與會高管互相點了點頭，而斯隆接下來說的話卻出乎他們的意料：“我提議將這個問題的討論延遲到下次會議，這樣我們就都有時間來思考一下自己是否有什么不同的意見，也許下次討論能夠使我們對這個決策有一些新的理解和認識。”

在充分知情的條件下做決策，就意味著要掌握多樣化的信息，這些信息代表著方方面面的考量。

像斯隆這樣勇敢的管理者會努力尋找，甚至是主動引入多樣性，確保對決策的討論足夠廣泛深入，保證所有有用的觀點都有機會被表達出來。美國總統亞伯拉罕·林肯特意組建了一個持有不同政見的內閣。他希望聽取各方面對自己所服務的這個國家的不同看法，這些不同的看法增加了這個團隊找到真理之路的機會。

當人群存在差異性時，集體智慧才有價值。不同的看法和觀點之所以有用，是因為它降低了大家擁有相同偏見的風險。用詹姆斯·索羅維基的話來說，如果大家都認同同一種偏見，那么群眾就變成了烏合之眾。這時他們的錯誤是相關的，他們還會強化彼此的偏見。

想要保持你所在的團隊的多樣性，就要在決策或者開會之前避免成員之間的相互影響。也就是說，不能在人們的觀點形成之前對他們進行游說，或者允許他們彼此影響。

比如說，如果本部門在考慮雇用新人，我們就在開會之前先征求每個人的意見。最簡單的方式就是通過在線調查要求每個人給所有的候選人排序。如果大家都贊同雇用同一個人，會議就可以很簡短。就算大家存在分歧，把所有排名相加也能夠得到所有候選人的排名，這可以有效地奠定討論的基調。在處理某些問題的時候，迫使人們把自己的觀點放到明面上的做法特別有效。比如在雇用新人這個問題上，這樣做能夠有效避免人們因為職位更高的同事先發表了意見而不愿意提出異議。

你可能會疑惑不解，既然可以用這種方式來征求集體意見，為什么還要開會呢？

許多研究集體動力學的研究發現，討論實際上會對決策質量產生不利影響。除非最明智的個體同時也是聲音最大的、說服力最強的，否則集體討論在很多情況下會導致大家的共識偏離真理。

對基金發放委員會的研究能夠解釋這種情況是如何發生的。美國國家科學基金會是一個典型的基金審批機構。機構會通過多方努力，對基金申請進行評審，力求選出最優秀的申請者。該機構聘請多位經驗豐富的杰出學者來審閱每份申請，并要求他們向美國國家科學基金會提交對每個項目的評分。美國國家科學基金會希望能夠做出正確的審批決策，經基金會審批的基金金額動輒數十萬美元甚至數百萬美元，基金會的決定會影響青年科學家的職業生涯。

因此，美國國家科學基金會邀請評審團成員從世界各地飛到總部，面對面地商討每一份申請。討論過后，評審團成員會就哪個項目值得撥款給美國國家科學基金會提出推薦意見。

但有研究表明，在不開會討論的情況下，專家們反而能夠選出更優秀的項目。如果美國國家科學基金會不讓所有人都飛到美國弗吉尼亞州的亞歷山大市，花上幾天時間開令人身心俱疲的項目評審會，而是根據打分排名來選擇最優秀的申請人，基金會就能夠做出更加明智的選擇。一般而言，所有人齊聚一堂進行討論并不能找出最優秀的項目。

站在他人角度看問題

站在他人角度看問題幫助安迪·格魯夫做出了職業生涯中最重要的決定。

格魯夫執掌英特爾期間，英特爾蒸蒸日上。那個時期，英特爾在計算技術和處理速度方面始終走在浪潮的最前端。在20世紀90年代的宣傳活動中，英特爾著名的微處理器打出了“英特爾：給電腦一顆奔騰的芯”這樣的廣告語。有些廣告贊美英特爾嚴格防塵的芯片生產環境—工人的工作服都是連體衣，力圖最大限度減少灰塵。在廣告片中，包裹在獨特的“兔子裝”里的工人們在窗明幾凈、光潔如新的芯片組裝車間里翩翩起舞。然而，英特爾的起步可不像在清新干凈的房間跳舞這么輕松。

英特爾成立于1968年，最初生產用于儲存數據的計算機芯片。隨著競爭日益激烈，英特爾的利潤大幅縮水。到了1985年，用格魯夫的話來說，公司經歷了“凄慘而又令人沮喪的一年”。存儲芯片競爭對手的加入拉低了產品價格，并在競爭中贏過了英特爾。格魯夫和他的事業伙伴戈登·摩爾面臨著艱難的抉擇—是給存儲芯片業務繼續加碼并建立一家規模更大、效率更高的工廠，還是完全退出存儲芯片行業，將重心放在生產微處理器上?在這個生死存亡的節點上，格魯夫問摩爾：“如果我們兩個被董事會解雇，公司來了新的首席執行官，你覺得他會怎么做?”摩爾毫不猶豫地說：“他會帶領公司離開存儲芯片行業。”就在這一刻，格魯夫和摩爾明白了自己應該做什么。英特爾開始專心做微處理器，而接下來的故事就家喻戶曉了。

站在他人的立場看問題其實就是想象當面臨同樣的局面時，其他人會如何處理。這是防治計劃謬誤的良藥。

丹尼爾·卡尼曼用自己參加的一個委員會的故事解釋了計劃謬誤導致人們對于完成任務過于樂觀。這個委員會的任務是設計一門課程并為其編寫教材。在考慮需要多長時間完成任務時，所有委員會成員都寫下了自己對此項任務所需時長的估計。團隊達成的共識是，這項工作可能要花費他們兩年左右的時間。

當卡尼曼從局外人的角度來思考這個問題，調查其他類似的課程委員會大概需要多少時間來完成這項任務時，他得到的答案是：大部分類似的委員會都沒有能夠完成任務，而真正完成了任務的40%的團隊，至少也花費了7年的時間。

通過調查其他類似委員會的情況，卡尼曼得以用由外而內的視角來看待問題。在很多情況下，這樣做是很有效的。

比如說，有天賦的年輕運動員因為希望自己能夠進入美國職業橄欖球大聯盟打球，熱情高漲地全身心投入訓練。而如果他們能夠從旁觀者的角度來思考一下發展的前景，就會有不同的認識：有天賦、有熱情的年輕運動員有很多，但其中只有極少部分的人能夠靠參加體育比賽養活自己。

請跳出你的第一人稱視角，考慮一下其他跟你一樣的人的成功概率。在你下定決心專心打橄欖球，而不是為了即將到來的化學工程考試好好復習之前，最好先搞清楚像你這樣的人成功的概率有多大。普普通通的大學運動員被招募進美國職業橄欖球大聯盟打球的概率有多大?首次公開募股成功的概率有多大?公司合并最終為股東帶來盈利的概率有多大?你以為只要揮動雙臂就能飛起來，但有人做到過這一點嗎?

由外而內的思維方式是治療不自信的良藥。如果你覺得自己完全不能夠勝任新的崗位，不妨問一問，有多少成功人士在剛起步時也遇到了困難和挑戰？他們中又有多少人懷疑自己缺乏完成任務的能力?你還可以向資深的同事了解他們剛開始工作時的情況。你很可能發現他們也都遇到過挑戰，都產生過自我懷疑。他們還可能就怎樣最好地克服這些困難給你一些有益的建議。

有時候，因為你想要做的事情還從來沒有人做過，參考外部視角的難度就會比較大。1903年，在萊特兄弟進行飛行器實驗的時候，并沒有多少相似的案例可參考。在這種情況下，從外人的角度進行推理能夠幫助你完善自己的看法。是什么原因讓你覺得你的項目可能成功?你覺得自己會失敗的理由又是什么?你所冒的風險是否值得？你可以采取什么措施來防止自己陷入絕境?我們要感謝萊特兄弟冒了那樣的風險。需要指出的是，在沙丘地帶進行實驗是非常理性的選擇，因為在那樣的地方即使飛行器墜落，機毀人亡的概率也比較小。

站在他人的立場上看問題能夠避免你對自己的正確性過分篤定。

事實上，瑞·達利歐就是用這種辦法來讓自己不至于犯錯的。他總是努力理解跟自己觀點不同的人的想法：想一想那個愿意買下我賣出的股票的人，考慮一下那個人都知道些什么;努力理解那個人，為什么他把選票投給我反對的候選人，想想這個人的立場是否存在合理的地方。別忘了，其他人的看法也可能是真實的、正確的。承認這一點，你才能更好地跟他人一起共事、一起生活，理解他們并解決與他們之間的爭端，跟他們做生意。

換個角度思考，要求我們承認還存在其他發現真理的合理方式。福特汽車的創始人，也是富有遠見的管理者亨利·福特這樣建議：“如果說有什么成功的訣竅的話，就是能夠理解其他人觀點，既能夠從自己的角度思考，又能從他人的角度思考。”從他人的角度思考問題有助于建立和諧的關系，促進雙方相互理解，還能讓彼此之間的分歧更有建設性。

《自信是所有問題的答案》

中信出版集團

本文整理自[美]唐·摩爾著的書籍《自信是所有問題的答案》

我們總是會收到這樣的鼓勵：你可以再自信一點兒。但不分情況、場合的自信真的好嗎?擺出一副天不怕地不怕的姿態就能把事情做好嗎?馬斯克、扎克伯格那些企業家是因為自信才成功的，還是因為成功才自信的呢?誰又來決定什么是自信、什么是不自信呢?不自信有問題嗎?

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