本文扼要：

1、及時止損。

2、緩稱王，廣積糧。

3、向管理要效益，省錢就是賺錢。

4、優化供應鏈，向后端要效率。

假如你的公司連維持3-6個月都有問題的話，趁早關閉是沉沒成本最低的做法。

這不現實，在目前這種全球一體化的趨勢下，經濟一旦開始低迷，影響是非常深遠的，也并不會僅僅只是影響那么幾個存在疫情的國家。

《東方華爾街》里有一段對話：

A：公司的清潔工阿姨又不炒股，金融海嘯跟她有什么關系？

B：清潔工阿姨是不炒股票，但她的老板炒，她的兒子炒，老板炒輸了公司倒閉，兒子炒輸了沒錢給家用，你說金融海嘯跟她有沒有關系？

所以，客戶可能會裁員，會破產，會賣不動產品，產品可能會賣不起價格，普通民眾（尤其是那些生活必需品支出占比總收入大的群體）的收入會變低，購買力會下降，購買欲望會被抑制等。

這一系列反應延伸到供應鏈的上游，對于我們的影響就是沒單或少單，假如我們沒有做好過冬一整年的準備，趁早回歸職場，對自己對家庭都是成本和風險最低的選擇。

對于能夠扛過這一關的企業們，“廣積糧，緩稱王”自然是最為妥當的選擇了。

但是請大家注意，這并不是讓大家不要花錢，譬如展會取消了，好的這筆錢我順勢收回來捂在口袋里不花了，要“廣積糧”嘛。

這種想法其實不太妥，原因很簡單：

1、你賬上有一年現金叫保險，有兩年現金叫穩健，但有三年現金則可能要叫浪費了。

大家都知道“機會成本”的概念，在風險可控的情況下，同樣一筆錢存定期的利息肯定比做理財低，這也意味著把錢拿去做定期的機會成本太高了。

對于企業來說也是同樣的道理，公司都是靠資本驅動的，錢只有花出去才能產生更高的收益，只要這筆錢不是你拿來發工資的保命錢。

而且想象一下， 假設公司去一次展會的費用是20萬，現在不去了把這20萬收了回來， 這筆錢假如不花了留著維持生命，能夠維持多長時間？

反正對于我公司來說，不過也就是延長多一個月的命而已，沒有多大的意義，倒不如另外找渠道把這筆錢花出去。

2、越是大家都不愿意花錢的時候，你花錢的成本就越低。

“廣積糧”并不是讓大家不要花錢。

對于個人來說可能確實如此，把錢攢在手里當然更安全；

但對于企業來說卻未必，因為企業經營本來就是逆水行舟不進則退，該花的錢始終還是要花。

尤其是對中小微企業來說，開源始終比節流更重要，因為你的企業沒有去到可以向管理向內部要效率的階段，省錢其實也榨不出多少油水來。

對于已經到達一定階段的企業，這是一次進行管理升級的契機。

我在之前的文章經常說“發展可以掩蓋一切的問題”。

原因就在于當外部環境都順風順水的時候，資源、時間和精力都拿去砸市場還嫌不夠多，哪有什么余量可以拿去解決內部的問題？

畢竟企業的資源永遠都是有限的，而且在公司高速發展大把大把賺錢的時候，一點“小小”的浪費又有什么大不了的呢？

但這場疫情，可能恰好就是扮演了刺肉針的角色，讓我們意識到提高管理水平的必要性。

具體要怎么做？

我建議大家從兩個方面入手

所有的工作都有流程（即使是并不需要協同的工作），就算是小到“復印”，到底怎么樣才能夠以最快的速度印完雙面100份，也是有其講究的。

但是，又有多少人會去不斷地琢磨它要如何改進呢？

在環境大好的時候，人們哪有什么精力去梳理流程，于是最經常采用的做法就是用“組織的手段去解決流程的問題”。

例如新客戶太多了而且每個客戶都要問好多問題，沒事招多幾個客服來24小時應對客戶。

而從來沒有想過是否可以用一些自動化手段來解決這個問題，畢竟絕大多數客戶的問題來來去去都是那幾個。

原因很簡單：

1）采取組織手段更“簡單”，人手不足那就招人啊，總經理難找，客服還不容易？----這種想法，往往就是忘記了do the right thing,not the easy one.

2）都火燒眉毛了，哪有那個閑功夫去搞流程的事情？趕緊來幾個人解決用戶的投訴吧！----這種想法，往往就是被“緊急”給綁架了，而忽略了“重要”。

而現在正好，既然大家都“閑”下來了，那就開始來思考一下現有的流程到底可以如何優化吧。

那么，到底要怎樣進行流程的優化呢？

原則只有一個：以客戶體驗為中心，以成本降低為中心。

所有流程的存在都有歷史原因，但也正因為“歷史”二字，往往它已經不再適合當今的效率需要，可假如改的話，又容易產生“陣痛”，到底要不要改，應該如何改，考驗的是一個經營管理者的魄力。

降低固定費用，有助于降低盈虧平衡點，讓我們在市場環境不好的時候能夠以更低的價格接單。

而且，如同之前所說，固定費用往往是每個月都要支付的，有時候看上去只是砍掉一點點，但乘以12個月之后的數字可能不得了。

其次，降低所有不必要的福利型費用，簡單來說就是那些花了錢也未必讓人滿意的費用。

大家一定要明白兩個概念：保鍵因素和激勵因素。

所謂保健因素，指的是那些員工已經習以為常且認為理所當然的東西，而所謂激勵因素，指的則是那些會讓員工感到激勵、滿足和積極的東西。

這次疫情，是實現供應鏈優化升級的機會。

在2019年，我用了大量的篇幅跟大家闡述供應鏈管理的重要性，在今天大家開始深刻感受到了嗎？

然而直至今日，依然有許多企業在憑著“交情”和“關系”選供應商，許多根本就沒有什么能力的供應商一個不小心就成為了自己的"戰略供應商"甚至"唯一供應商"；

但是現在，實現優化升級的機會來了，原因很簡單：

市場上行時，賺錢比省錢更重要 ；市場下行時，省錢比賺錢更重要。

更何況，采購與供應鏈管理本來就并不僅僅只是省錢而已。

那么，具體應該怎么做呢？

企業自上而下都必須樹立對供應鏈管理的重視和決心。

劉寶紅曾經說過，企業的供應鏈管理優化并不是在一張白紙上畫畫，而是在給飛馳在馬路上的汽車換輪子。

因為我們不可能停下客戶的訂單，說“不好意思我們最近不接單，在做內部升級呢”，這就是為什么過往的供應鏈改革會那么困難的原因。

就算你只是想換一個供應商，也會考慮到當前正在流轉中的訂單然后說“遲點再看吧”。

但現在外部市場的蕭條，既給了我們緩沖的時間，也迫使我們不得不下定決心去干這件事，畢竟干了可能會是找死，但不干卻肯定是等死。

這種觀念，是需要整個企業自上而下去貫徹的，而不是老板說過了就算。

具體應該怎么做采購升級呢？

我推薦各位企業主們去看一本書，劉寶紅的《采購與供應鏈管理》。

總的來說還是一句話，要重視采購。

而所謂的重視并不是喊喊口號就算數，老板的精力在哪里，公司的錢和資源往哪里流動，哪里才算是真正的被重視。

所有的競爭，本質上都是供應鏈的競爭。

總結

1、在外部環境不好時，適當調整目標是合理的。

2、假如營業額目標無法實現，那就努力去實現毛利潤目標。

3、假如毛利潤目標無法實現，那就努力去實現凈利潤目標。

4、今天的問題都是昨天造成的，我們解決不了今天的問題，我們能夠解決的是明天的問題。

5、永遠要有Plan B。

標簽： 供應鏈管理 外部環境 固定費用