目前形勢(shì)下給紡織外貿(mào)企業(yè)的四個(gè)建議

本文扼要：

1、及時(shí)止損。

2、緩稱王，廣積糧。

3、向管理要效益，省錢(qián)就是賺錢(qián)。

4、優(yōu)化供應(yīng)鏈，向后端要效率。

假如你的公司連維持3-6個(gè)月都有問(wèn)題的話，趁早關(guān)閉是沉沒(méi)成本最低的做法。

這不現(xiàn)實(shí)，在目前這種全球一體化的趨勢(shì)下，經(jīng)濟(jì)一旦開(kāi)始低迷，影響是非常深遠(yuǎn)的，也并不會(huì)僅僅只是影響那么幾個(gè)存在疫情的國(guó)家。

《東方華爾街》里有一段對(duì)話：

A：公司的清潔工阿姨又不炒股，金融海嘯跟她有什么關(guān)系？

B：清潔工阿姨是不炒股票，但她的老板炒，她的兒子炒，老板炒輸了公司倒閉，兒子炒輸了沒(méi)錢(qián)給家用，你說(shuō)金融海嘯跟她有沒(méi)有關(guān)系？

所以，客戶可能會(huì)裁員，會(huì)破產(chǎn)，會(huì)賣不動(dòng)產(chǎn)品，產(chǎn)品可能會(huì)賣不起價(jià)格，普通民眾（尤其是那些生活必需品支出占比總收入大的群體）的收入會(huì)變低，購(gòu)買(mǎi)力會(huì)下降，購(gòu)買(mǎi)欲望會(huì)被抑制等。

這一系列反應(yīng)延伸到供應(yīng)鏈的上游，對(duì)于我們的影響就是沒(méi)單或少單，假如我們沒(méi)有做好過(guò)冬一整年的準(zhǔn)備，趁早回歸職場(chǎng)，對(duì)自己對(duì)家庭都是成本和風(fēng)險(xiǎn)最低的選擇。

對(duì)于能夠扛過(guò)這一關(guān)的企業(yè)們，“廣積糧，緩稱王”自然是最為妥當(dāng)?shù)倪x擇了。

但是請(qǐng)大家注意，這并不是讓大家不要花錢(qián)，譬如展會(huì)取消了，好的這筆錢(qián)我順勢(shì)收回來(lái)捂在口袋里不花了，要“廣積糧”嘛。

這種想法其實(shí)不太妥，原因很簡(jiǎn)單：

1、你賬上有一年現(xiàn)金叫保險(xiǎn)，有兩年現(xiàn)金叫穩(wěn)健，但有三年現(xiàn)金則可能要叫浪費(fèi)了。

大家都知道“機(jī)會(huì)成本”的概念，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，同樣一筆錢(qián)存定期的利息肯定比做理財(cái)?shù)停@也意味著把錢(qián)拿去做定期的機(jī)會(huì)成本太高了。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是同樣的道理，公司都是靠資本驅(qū)動(dòng)的，錢(qián)只有花出去才能產(chǎn)生更高的收益，只要這筆錢(qián)不是你拿來(lái)發(fā)工資的保命錢(qián)。

而且想象一下， 假設(shè)公司去一次展會(huì)的費(fèi)用是20萬(wàn)，現(xiàn)在不去了把這20萬(wàn)收了回來(lái)， 這筆錢(qián)假如不花了留著維持生命，能夠維持多長(zhǎng)時(shí)間？

反正對(duì)于我公司來(lái)說(shuō)，不過(guò)也就是延長(zhǎng)多一個(gè)月的命而已，沒(méi)有多大的意義，倒不如另外找渠道把這筆錢(qián)花出去。

2、越是大家都不愿意花錢(qián)的時(shí)候，你花錢(qián)的成本就越低。

“廣積糧”并不是讓大家不要花錢(qián)。

對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)可能確實(shí)如此，把錢(qián)攢在手里當(dāng)然更安全；

但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)卻未必，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)本來(lái)就是逆水行舟不進(jìn)則退，該花的錢(qián)始終還是要花。

尤其是對(duì)中小微企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)源始終比節(jié)流更重要，因?yàn)槟愕钠髽I(yè)沒(méi)有去到可以向管理向內(nèi)部要效率的階段，省錢(qián)其實(shí)也榨不出多少油水來(lái)。

對(duì)于已經(jīng)到達(dá)一定階段的企業(yè)，這是一次進(jìn)行管理升級(jí)的契機(jī)。

我在之前的文章經(jīng)常說(shuō)“發(fā)展可以掩蓋一切的問(wèn)題”。

原因就在于當(dāng)外部環(huán)境都順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，資源、時(shí)間和精力都拿去砸市場(chǎng)還嫌不夠多，哪有什么余量可以拿去解決內(nèi)部的問(wèn)題？

畢竟企業(yè)的資源永遠(yuǎn)都是有限的，而且在公司高速發(fā)展大把大把賺錢(qián)的時(shí)候，一點(diǎn)“小小”的浪費(fèi)又有什么大不了的呢？

但這場(chǎng)疫情，可能恰好就是扮演了刺肉針的角色，讓我們意識(shí)到提高管理水平的必要性。

具體要怎么做？

我建議大家從兩個(gè)方面入手

所有的工作都有流程（即使是并不需要協(xié)同的工作），就算是小到“復(fù)印”，到底怎么樣才能夠以最快的速度印完雙面100份，也是有其講究的。

但是，又有多少人會(huì)去不斷地琢磨它要如何改進(jìn)呢？

在環(huán)境大好的時(shí)候，人們哪有什么精力去梳理流程，于是最經(jīng)常采用的做法就是用“組織的手段去解決流程的問(wèn)題”。

例如新客戶太多了而且每個(gè)客戶都要問(wèn)好多問(wèn)題，沒(méi)事招多幾個(gè)客服來(lái)24小時(shí)應(yīng)對(duì)客戶。

而從來(lái)沒(méi)有想過(guò)是否可以用一些自動(dòng)化手段來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，畢竟絕大多數(shù)客戶的問(wèn)題來(lái)來(lái)去去都是那幾個(gè)。

原因很簡(jiǎn)單：

1）采取組織手段更“簡(jiǎn)單”，人手不足那就招人啊，總經(jīng)理難找，客服還不容易？----這種想法，往往就是忘記了do the right thing,not the easy one.

2）都火燒眉毛了，哪有那個(gè)閑功夫去搞流程的事情？趕緊來(lái)幾個(gè)人解決用戶的投訴吧！----這種想法，往往就是被“緊急”給綁架了，而忽略了“重要”。

而現(xiàn)在正好，既然大家都“閑”下來(lái)了，那就開(kāi)始來(lái)思考一下現(xiàn)有的流程到底可以如何優(yōu)化吧。

那么，到底要怎樣進(jìn)行流程的優(yōu)化呢？

原則只有一個(gè)：以客戶體驗(yàn)為中心，以成本降低為中心。

所有流程的存在都有歷史原因，但也正因?yàn)椤皻v史”二字，往往它已經(jīng)不再適合當(dāng)今的效率需要，可假如改的話，又容易產(chǎn)生“陣痛”，到底要不要改，應(yīng)該如何改，考驗(yàn)的是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理者的魄力。

降低固定費(fèi)用，有助于降低盈虧平衡點(diǎn)，讓我們?cè)谑袌?chǎng)環(huán)境不好的時(shí)候能夠以更低的價(jià)格接單。

而且，如同之前所說(shuō)，固定費(fèi)用往往是每個(gè)月都要支付的，有時(shí)候看上去只是砍掉一點(diǎn)點(diǎn)，但乘以12個(gè)月之后的數(shù)字可能不得了。

其次，降低所有不必要的福利型費(fèi)用，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是那些花了錢(qián)也未必讓人滿意的費(fèi)用。

大家一定要明白兩個(gè)概念：保鍵因素和激勵(lì)因素。

所謂保健因素，指的是那些員工已經(jīng)習(xí)以為常且認(rèn)為理所當(dāng)然的東西，而所謂激勵(lì)因素，指的則是那些會(huì)讓員工感到激勵(lì)、滿足和積極的東西。

這次疫情，是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化升級(jí)的機(jī)會(huì)。

在2019年，我用了大量的篇幅跟大家闡述供應(yīng)鏈管理的重要性，在今天大家開(kāi)始深刻感受到了嗎？

然而直至今日，依然有許多企業(yè)在憑著“交情”和“關(guān)系”選供應(yīng)商，許多根本就沒(méi)有什么能力的供應(yīng)商一個(gè)不小心就成為了自己的"戰(zhàn)略供應(yīng)商"甚至"唯一供應(yīng)商"；

但是現(xiàn)在，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化升級(jí)的機(jī)會(huì)來(lái)了，原因很簡(jiǎn)單：

市場(chǎng)上行時(shí)，賺錢(qián)比省錢(qián)更重要 ；市場(chǎng)下行時(shí)，省錢(qián)比賺錢(qián)更重要。

更何況，采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理本來(lái)就并不僅僅只是省錢(qián)而已。

那么，具體應(yīng)該怎么做呢？

企業(yè)自上而下都必須樹(shù)立對(duì)供應(yīng)鏈管理的重視和決心。

劉寶紅曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理優(yōu)化并不是在一張白紙上畫(huà)畫(huà)，而是在給飛馳在馬路上的汽車換輪子。

因?yàn)槲覀儾豢赡芡Ｏ驴蛻舻挠唵危f(shuō)“不好意思我們最近不接單，在做內(nèi)部升級(jí)呢”，這就是為什么過(guò)往的供應(yīng)鏈改革會(huì)那么困難的原因。

就算你只是想換一個(gè)供應(yīng)商，也會(huì)考慮到當(dāng)前正在流轉(zhuǎn)中的訂單然后說(shuō)“遲點(diǎn)再看吧”。

但現(xiàn)在外部市場(chǎng)的蕭條，既給了我們緩沖的時(shí)間，也迫使我們不得不下定決心去干這件事，畢竟干了可能會(huì)是找死，但不干卻肯定是等死。

這種觀念，是需要整個(gè)企業(yè)自上而下去貫徹的，而不是老板說(shuō)過(guò)了就算。

具體應(yīng)該怎么做采購(gòu)升級(jí)呢？

我推薦各位企業(yè)主們?nèi)タ匆槐緯?shū)，劉寶紅的《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理》。

總的來(lái)說(shuō)還是一句話，要重視采購(gòu)。

而所謂的重視并不是喊喊口號(hào)就算數(shù)，老板的精力在哪里，公司的錢(qián)和資源往哪里流動(dòng)，哪里才算是真正的被重視。

所有的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上都是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

總結(jié)

1、在外部環(huán)境不好時(shí)，適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)是合理的。

2、假如營(yíng)業(yè)額目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，那就努力去實(shí)現(xiàn)毛利潤(rùn)目標(biāo)。

3、假如毛利潤(rùn)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，那就努力去實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)目標(biāo)。

4、今天的問(wèn)題都是昨天造成的，我們解決不了今天的問(wèn)題，我們能夠解決的是明天的問(wèn)題。

5、永遠(yuǎn)要有Plan B。

標(biāo)簽： 供應(yīng)鏈管理 外部環(huán)境 固定費(fèi)用