思考大勢，順勢而為。

彼時小米的未來還生死未卜，金山的問題更是顯而易見。從這個時間點上看，雷軍似乎是在個人的職業(yè)生涯中做出了非常激進的選擇。其實，只有了解他的人才能看懂這些龐大布局背后是經(jīng)過深思熟慮的。

經(jīng)過十幾年的江湖征戰(zhàn)，雷軍自身的閱歷、他對于管理一家公司的認知、他身處的中國市場經(jīng)濟的成熟度以及1996年以來的中國風險投資行業(yè)都已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

雷軍感受更多的是，資本如何對社會的優(yōu)質(zhì)資源進行再次分配，而這種資源在經(jīng)過優(yōu)化配置后又如何去創(chuàng)造社會價值。通過這種方法論，風險投資可以同時支持數(shù)家公司“野蠻生長”，他自己在這三年多也同時實踐了超過20家公司。通過三年多沉浸式地陪伴、輔導創(chuàng)業(yè)公司，此時的雷軍對金山過去存在的問題有了更加刻骨銘心的理解，也對未來如何做創(chuàng)業(yè)者有了更深刻的認知。雷軍知道：

首先，畸形的股權(quán)結(jié)構(gòu)不可能產(chǎn)生好的公司。股權(quán)設(shè)計是決定一家公司未來走向最關(guān)鍵的因素，也是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個核心問題。在任何一家創(chuàng)業(yè)公司，天使投資人的貢獻不可能大于創(chuàng)業(yè)者，因此，給予創(chuàng)業(yè)者最多的股權(quán)是一件天經(jīng)地義的事情。

其次，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)只看增量不看存量。在傳統(tǒng)的業(yè)務里，當人們習慣性地看到存量、想保住存量時，互聯(lián)網(wǎng)公司里看到的全是增量。雷軍說：“只有當一個公司增量很大時，風險投資家才會因為看中公司未來的價值折現(xiàn)給予今天的創(chuàng)業(yè)者。因此，在創(chuàng)立一家公司時，忘掉過去，著眼未來的增量是一件非常重要的事情。”

對金山來說，它在互聯(lián)網(wǎng)大潮風起云涌的時代執(zhí)迷于自己的舊業(yè)務，沒有跟上時代的步伐，被后來的阿里巴巴、騰訊和百度反超，成為人們眼中沒落的貴族。但是，當外界只看到金山存在的問題時，雷軍清晰地知道這家公司依然保有的一些優(yōu)勢。

第一， 金山具有強大的技術(shù)團隊。盡管在市場極度競爭的這幾年，金山的營銷人才已經(jīng)流失了將近1/3，但是金山依然保留著一支很強大的技術(shù)團隊。這是因為求伯君本身就是程序員出身，他知道如何尋找和培養(yǎng)優(yōu)秀的工程師， 這對金山來說就是一座金礦。

第二， 金山人斗志尚存。金山在20世紀90年代獲得過很大的成功，所以金山人在骨子里還保留著理想和好勝心，雖然士氣低迷，但是斗志依然存在。

第三， 資源優(yōu)勢。盡管金山?jīng)]有任何一項業(yè)務處于絕對的優(yōu)勢，但它有幾項核心業(yè)務還是處于市場第三的位置，算是擁有資源優(yōu)勢。

第四， 穩(wěn)健的現(xiàn)金流。由于金山在1996年曾經(jīng)有過差點兒關(guān)門的慘痛經(jīng)歷，在市場上的泡沫洶涌而至的時候，它還是奉行著穩(wěn)健經(jīng)營的策略，幾乎從來不進行盲目的投資，因此金山的賬上還有不少現(xiàn)金，足以作為金山未來東山再起的資本。

雷軍知道，金山現(xiàn)在有人才，也有業(yè)務，同時還有一定的現(xiàn)金流。對這樣一家公司來說，最重要的事情就是要用現(xiàn)代的公司治理結(jié)構(gòu)進行改造，讓這家公司勇于扔掉那些沉重的包袱，然后大膽進行面向未來的改革，爭取早日拿到移動互聯(lián)網(wǎng)的船票。

作為董事長回來，雷軍內(nèi)心知道，經(jīng)過過去幾年在投資界的積累沉淀，自己的管理風格將發(fā)生截然不同的變化，而投資讓他學會了在管理中放下。

以前，每一次在金為了鼓勵WPS員工的士氣，他讓行政部門買過一個分貝儀，讓大家周一早會的時候大喊“Yes，WPS”（是的， WPS），看看誰喊的分貝最高。現(xiàn)在他已經(jīng)明白，一個企業(yè)的領(lǐng)導人最關(guān)鍵的是制定戰(zhàn)略和打法，然后站在風口上領(lǐng)導公司“快速占領(lǐng)，顛覆傳統(tǒng)”。

這幾年他經(jīng)手的很多創(chuàng)業(yè)公司都是這樣在市場上實現(xiàn)從零到一的。對于金山，他也將像看待一家創(chuàng)業(yè)公司那樣，賦予它野心和動力，但是在業(yè)務管理上，現(xiàn)實和經(jīng)驗都決定了他此時必須更加粗放。

盤點過公司現(xiàn)有的業(yè)務，面對逐漸回血的員工士氣，雷軍心中逐漸有了解決金山問題的方案。可以想見，公司進行這樣規(guī)模的大改造，會涉及業(yè)務方向調(diào)整、戰(zhàn)略的改變、組織機構(gòu)變革、激勵方式的制定等諸多方面。在一次核心高管的全體會議上，他用一張簡單的白紙，寫下了他對金山的改造計劃。

1.關(guān)停并轉(zhuǎn)。聚焦WPS、網(wǎng)絡(luò)游戲和《金山毒霸》三大核心業(yè)務，退出所有無關(guān)業(yè)務。

2.包產(chǎn)到戶。把事業(yè)部子公司化，授權(quán)子公司管理層直 接決策，并制訂管理層持股計劃，同時積極引進外部投資者， 鼓勵子公司在合適時機單獨上市。

3.放水養(yǎng)魚。著眼公司的長期發(fā)展，放下短期的業(yè)績壓力，堅定推動公司全面轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)。

4.騰籠換鳥。在聚焦主業(yè)后，用騰出的資源重新布局未來10年的新業(yè)務，All in Cloud。

5.筑巢引鳳。人才是把企業(yè)做好的根本，“內(nèi)部提拔+外部引進”，把團隊建設(shè)當作頭等大事來抓。

從這個時刻開始，雷軍要用這“五步戰(zhàn)略改革”來實施對金山這家公司的基因再造。人們知道，變革從此成了金山這家公司的關(guān)鍵詞。

縱觀歷史，拯救一家走入困境的公司并非什么新的故事，歷史上很多偉大的公司都經(jīng)歷過掙扎求生的階段。

迪士尼在1939年遭遇過嚴重的資金周轉(zhuǎn)困難，被迫公開上市。波音公司在20世紀70年代初遭遇過巨大的困境，裁員達到6萬多人。索尼創(chuàng)業(yè)頭5年推出的產(chǎn)品一再失敗。福特汽車在20世紀80年代初出現(xiàn)過美國企業(yè)歷史上最大的年度虧損，3年內(nèi)共虧損了33億美元。蘋果公司的谷底則發(fā)生在1996年，后來，喬布斯回歸，憑借著iPod、iPhone和iPad（蘋果平板電腦）三駕馬車又將蘋果帶回了全球市值最高公司的寶座。

雷軍在想，如果這些企業(yè)都經(jīng)歷過長久低迷之后的復活，那么狀況沒有那么差的金山應該同樣可以。其實，他的野心不止于此，他希望，有朝一日，金山能重新回到主流公司的行列。

當很多人談到變革或者轉(zhuǎn)型時會感到本能的恐懼，或者害怕遭遇失敗。其實，一個人或者一家企業(yè)的成功從來都不是線性的，沒有誰會永遠一帆風順，但是，很多成功都是從既往的失敗經(jīng)驗中得到的明示和啟發(fā)。

昨天的失敗可以照亮今天的道路，今天的傷痕也將會成為明日的勛章。

*本文摘編自金山傳記《生生不息》，中信出版集團8月出版。

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