VUCA時代，企業(yè)如何找到創(chuàng)新之路？丨贈書 微頭條

數(shù)字化革命為商業(yè)世界帶來了深刻的變革，用戶和市場處于持續(xù)變動之中，需求不再穩(wěn)定的，而是持續(xù)不斷涌現(xiàn)和變化。

(資料圖片)

各類企業(yè)面臨的主要危機(jī)不再是競爭對手的威脅，而是不斷變化的用戶需求。

然而，數(shù)字化為商業(yè)世界帶來不確定性的同時，也帶了它的應(yīng)對策略：持續(xù)的改變。跟隨市場的波動而持續(xù)改變產(chǎn)品和服務(wù)，成為了企業(yè)應(yīng)對不確定的新劇本。

數(shù)字產(chǎn)品專家杰夫·戈塞爾夫和喬什·塞登在新書《敏捷商業(yè)》中，就提出了“感知-響應(yīng)”的敏捷方法，這套緊跟市場變動而變化，將瞬息萬變的用戶需求，轉(zhuǎn)化成企業(yè)的創(chuàng)新動力的方法，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的創(chuàng)新。

作者一針見血地指出：數(shù)字化時代，成功的根本要素是行動的能力：不僅要行動，而且要快速行動。

一、“感知-響應(yīng)”的三大優(yōu)勢

科技促進(jìn)了客戶與企業(yè)的實時互動，這是數(shù)字化帶來的根本變革。

杰夫·戈塞爾夫認(rèn)為，在數(shù)字化時代，企業(yè)必須隨時感知用戶需求，并且根據(jù)需求進(jìn)行實時性服務(wù)的迭代優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)與用戶的雙向溝通。

這一模式被他稱作“感知-響應(yīng)”的敏捷方法。

感知：獲取用戶數(shù)據(jù)，并且將之傳導(dǎo)到整個組織中。

響應(yīng)：根據(jù)用戶數(shù)據(jù)快速給出相應(yīng)的優(yōu)化決策。

我們先來看一個例子：

曾經(jīng)，網(wǎng)絡(luò)流媒體音樂服務(wù)平臺 Spotify的一項服務(wù)常常被用戶抱怨：用戶的賬號同一時間只能在一臺機(jī)器上登錄，如果用戶在手機(jī)上登錄Spotify，他在電腦上的賬戶就會立刻被踢下線——很多用戶對于這一點非常不滿。

面對大量的用戶投訴，Spotify便了感知-響應(yīng)的敏捷方法。

感知環(huán)節(jié)：Spotify通過流媒體服務(wù)的各項指標(biāo)量化分析，梳理出了用戶的核心訴求，并且意識到這一問題的嚴(yán)重程度。

響應(yīng)環(huán)節(jié)：Spotify 迅速地推出了一個新的功能：當(dāng)客戶登錄的第二臺機(jī)器即將切斷第一臺登錄機(jī)器的服務(wù)時，系統(tǒng)會向客戶發(fā)出提示，讓其選擇是否繼續(xù)切斷服務(wù)。

這次調(diào)整給了 Spotify一個新的機(jī)會，讓Spotify 能夠持續(xù)觀察用戶的選擇并收集數(shù)據(jù)，進(jìn)而推出一項新的“家庭計劃”服務(wù)：用戶只需要每月支付略高的費用，就可以與家庭中的所有成員共享流媒體服務(wù)。

“感知-響應(yīng)”在這個不斷持續(xù)地溝通和反饋中，幫助spotify發(fā)現(xiàn)了新的需求，為客戶提供了全新價值。

在這個案例中，我們可以看到“感知-響應(yīng)”模式具有三大優(yōu)勢。

1、提供靈活服務(wù)

數(shù)字產(chǎn)品的迭代和更新不會受到任何限制，這意味著企業(yè)已經(jīng)可以做到持續(xù)、快速地為客戶提供新的特性、功能和服務(wù)。

事實上，很多成功企業(yè)就是這么做的——亞馬遜每隔11.6秒就會向全球發(fā)布一次軟件更新。靈活的變化讓企業(yè)提供的服務(wù)可以適應(yīng)不斷變動的用戶需求，在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

2、降低風(fēng)險

創(chuàng)業(yè)項目的失敗屢見不鮮。Standish的行業(yè)分析師曾經(jīng)表明： IT項目的失敗概率在 70% 左右。感知與響應(yīng)的方式可以降低創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險。

連續(xù)不斷地對服務(wù)進(jìn)行優(yōu)化迭代，意味著每一次更新都可以感知用戶反饋，來驗證自己是否走在正確的軌道上。通過及時感知、及時優(yōu)化的工作流程，企業(yè)可以最大程度上保證自己的創(chuàng)新方向是精準(zhǔn)的、有效的。 

3、抓住創(chuàng)新的機(jī)會

在spotify的案例中，企業(yè)提供新型服務(wù)模式的創(chuàng)意，并不是來自市場調(diào)研、技術(shù)人員的分析，而是來自于用戶的投訴。什么樣的創(chuàng)新是有價值的，什么樣的創(chuàng)新是無謂的浪費，用戶的反饋會直接告訴你。

只要做好感知和反饋，企業(yè)就能夠抓住有效的創(chuàng)新機(jī)會，杰夫·戈塞爾夫稱之為“突然出現(xiàn)的價值”。

現(xiàn)在在社交媒體上，有一個大家都很熟悉的“標(biāo)簽”功能，這一功能在 2007 年誕生于推特。很少有人知道的是，標(biāo)簽功能并不是推特官方計劃推出的內(nèi)容，而是推特用戶的原創(chuàng)發(fā)明，是用戶自發(fā)使用“標(biāo)簽”來標(biāo)注推文中關(guān)鍵詞，并且這一做法很快就大受歡迎，傳播開來。

后來，推特在自己的系統(tǒng)中提供了“標(biāo)簽”的功能，并且提供了更多的使用方式。現(xiàn)在，推特已經(jīng)把“標(biāo)簽”變成了能賺錢的產(chǎn)品：企業(yè)可以通過“標(biāo)簽”來更好地定位目標(biāo)群體，借此推特可以銷售更加精準(zhǔn)的廣告投放服務(wù)。

一旦將軟件推上市場，用戶會如何反饋，甚至?xí)绾问褂卯a(chǎn)品，都是不確定的。如果企業(yè)愿意接受不確定性，那么就可能錯失了很多創(chuàng)新和變革的機(jī)會。而善于應(yīng)對不確定的企業(yè)，卻能將摩擦轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，將負(fù)面情緒轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新動力。

Part2 新型管理工具

杰夫·戈塞爾夫在數(shù)字化變革的研究中，發(fā)現(xiàn)自己常常會遇到這樣的反饋： “我們很喜歡這個方法，但是它在我們公司行不通。”

理解“感知-響應(yīng)”的優(yōu)勢所在很簡單，但是正確應(yīng)對不確定性絕非易事。管理者需要采用新的思維，接受持續(xù)的變化和不確定性，收集消費者的反饋，然后從反饋中尋求機(jī)遇并創(chuàng)造新的價值。簡而言之，這種新思維要求管理者承認(rèn)：“我不知道答案。讓我們一起去尋找答案吧。”

1、型領(lǐng)導(dǎo)方式：“任務(wù)指揮”。

“任務(wù)指揮”是一種來自于軍隊的軍事領(lǐng)導(dǎo)方式。嚴(yán)格的軍事領(lǐng)導(dǎo)方式會事無巨細(xì)地規(guī)定軍隊在戰(zhàn)斗中應(yīng)該完成的事項，而任務(wù)指揮方式更加靈活，它允許領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立目標(biāo)，讓實際作戰(zhàn)的人員負(fù)責(zé)具體的決策。

實現(xiàn)任務(wù)指揮的基礎(chǔ)是以下三個重要原則。

•不要在無法預(yù)見的情況下制訂計劃。

•盡可能多地傳達(dá)高層管理者的意圖，以實現(xiàn)目標(biāo)。

•確保每個人都擁有一定程度的決策自由。

比起來事無巨細(xì)地制定詳細(xì)的計劃，任務(wù)指揮的原則的關(guān)鍵在于，要求團(tuán)隊實現(xiàn)某個結(jié)果，而不是要求他們產(chǎn)出某個特定的產(chǎn)品。

實現(xiàn)任務(wù)指揮意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要詳細(xì)說明團(tuán)隊所追求的結(jié)果，允許團(tuán)隊以高度（但并非無限）的自由來追求這個結(jié)果，并準(zhǔn)備好在需要的時候調(diào)整計劃。

2采用以結(jié)果為導(dǎo)向的藍(lán)圖

當(dāng)大型組織希望大范圍應(yīng)用敏捷模式的時候，是否能讓團(tuán)隊中的所有都準(zhǔn)確地理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，確保大家都朝著統(tǒng)一的目標(biāo)而努力，就成為了組織協(xié)同的關(guān)鍵。 

“以結(jié)果為導(dǎo)向的藍(lán)圖”能夠幫助多個團(tuán)隊共同執(zhí)行一項任務(wù)命令。它的作用就是從上到下傳達(dá)一連串關(guān)鍵的因素，確保每個團(tuán)隊接收到準(zhǔn)確無誤的信息。

•戰(zhàn)略意圖（我們想要達(dá)到某種銷售目標(biāo)）

•戰(zhàn)略的限制條件（通過創(chuàng)建一項服務(wù)，我們可以做成這件事）

•成功的定義（這一服務(wù)可以每天產(chǎn)生多少銷售）

當(dāng)這些關(guān)鍵要素可以清晰地傳達(dá)的時候，戰(zhàn)略藍(lán)圖就把三個因素有機(jī)地聯(lián)系了起來：員工目前正在做的工作；該工作產(chǎn)生的結(jié)果；這些結(jié)果如何幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

正是基于此，以結(jié)果為導(dǎo)向的藍(lán)圖可以幫助組織實現(xiàn)團(tuán)隊間的密切合作，這對任務(wù)指揮的領(lǐng)導(dǎo)方式而言具有關(guān)鍵性作用。

“以結(jié)果為導(dǎo)向的藍(lán)圖”體現(xiàn)出了三大優(yōu)勢。

•戰(zhàn)略被表達(dá)為意圖

領(lǐng)導(dǎo)者并沒有直接展示一份詳細(xì)的計劃書，而是在確定了發(fā)展方向后，讓工作人員來完善計劃書的細(xì)節(jié)部分。

•態(tài)勢感知決定策略

員工深刻了解真實世界的情況、他們要解決的問題，以及什么才是現(xiàn)實。他們能夠選擇最合適的策略來完成任務(wù)。

•對結(jié)果做出承諾

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該看重結(jié)果，而是產(chǎn)品的某種細(xì)節(jié)。這可以使員工擁有更高的靈活性，選擇最好的策略來達(dá)成預(yù)期的結(jié)果。

3、管理不確定性和產(chǎn)品生命周期

當(dāng)管理者考慮是否批準(zhǔn)一個項目的時候，往往面臨著巨大的不確定性。管理者同樣需要重視如何應(yīng)對市場的不確定性。

作者指出，在數(shù)字化時代，我們主要面臨的不確定性有三種：

1、與客戶有關(guān)的不確定因素：客戶是否有需求？我們的解決方案能否滿足客戶的需求？

2、與可持續(xù)性有關(guān)的不確定因素：這項業(yè)務(wù)是否可以持續(xù)？其市場夠大嗎？我們有沒有合 適的技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施和工序，既能確保服務(wù)順利交付， 也能確保企業(yè)贏利 ?

3、與企業(yè)增長有關(guān)的不確定因素：我們?nèi)绾伟哑髽I(yè)做強(qiáng)做大？

在每一個階段，“感知與響應(yīng)”模式幫助領(lǐng)導(dǎo)者精準(zhǔn)地理解市場，對于應(yīng)對不確定因素都有關(guān)鍵的意義。

通過“感知和響應(yīng)”模式的嘗試，可以幫助管理者盡快梳理清晰以下問題：誰是目標(biāo)客戶？客戶想要解決什么樣的問題？我們能夠提供什么解決方案？我們該如何贏利？這是所有初創(chuàng)公司都要面對的難題。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者思考如何為各個團(tuán)隊分配工作并評判他們的表現(xiàn)時，必須考慮到該業(yè)務(wù)處在產(chǎn)品生命周期的哪個階段，以及該團(tuán)隊面臨著哪些不確定因素。只有這樣，企業(yè)的規(guī)劃者才能為每個團(tuán)隊分配合適的任務(wù)。

Part3 新型開發(fā)方式

1、迭代式開發(fā)

如果說增量式開發(fā)相當(dāng)于從頭造一座房子，迭代式開發(fā)則重新改變了你的建造方式。在迭代式開發(fā)的項目過程中，原計劃可能是建造一間豪華酒店，但是你可以先搭建一個帳篷，再給帳篷鋪上地板，使其成為一個豪華的帳篷；隨后，你可以為其添加墻壁，使其成為一個小屋；緊接著，你還可以加上屋頂……你從最初階段就開始為客戶提供價值。隨著之后的迭代，你投放到市場中的產(chǎn)品或服務(wù)將越來越有價值。在每一次迭代的過程中，你可以一直收集客戶反饋，逐步完善系統(tǒng)。

迭代法需要領(lǐng)導(dǎo)者時刻保持謙卑的心態(tài)：工作不是一勞永逸的，而是要在一輪又一輪的迭代過程中不斷更新、調(diào)整的。只有這樣，團(tuán)隊才能夠有意愿去接收客戶的反饋，并且根據(jù)客戶的反饋隨時響應(yīng)。

2、A/B測試

為了更加有效地進(jìn)行迭代式開發(fā)，亞馬遜這樣的數(shù)字化企業(yè)每天會進(jìn)行多次 A/B 測試，不斷通過試驗優(yōu)化各種流程。

舉個例子，假設(shè)公司想要重新設(shè)計其網(wǎng)站中的一個關(guān)于產(chǎn)品的頁面，它不需要猜測什么樣的頁面更好，它只需要快速設(shè)計并創(chuàng)建該網(wǎng)頁的多種版，將不同版本的網(wǎng)頁界面投放給不同的客戶，直接測試哪個版本的頁面表現(xiàn)最佳就可以了。

這種方法以試驗為基礎(chǔ)，由于既容易操作又能產(chǎn)生很好的效果，企業(yè)可以通過接連不斷的測試來持續(xù)優(yōu)化自己的工作成果。

2012 年，奧巴馬競選團(tuán)隊也利用這個方法測試了其競選網(wǎng)站上的幾乎所有內(nèi)容。例如，該競選團(tuán)隊一直想要優(yōu)化網(wǎng)站的捐款頁面。在測試了多種頁面設(shè)計之后，他們最終決定在該頁面引用奧巴馬的一句話。這一小小的改動使捐款金額增加了 11.6%，為奧巴馬的競選活動增加了數(shù)百萬美元的資金。

3、軌道模型

迭代式開發(fā)的敏捷方法意味著，你需要首先創(chuàng)建一個擁有快速反應(yīng)能力的跨職能團(tuán)隊，計人員、技術(shù)人員和業(yè)務(wù)專家必須形成緊密的合作關(guān)系。

團(tuán)隊的核心成員需要包括設(shè)計、技術(shù)和業(yè)務(wù)等職能，除此之外，一般還會包括消費者洞察組、研發(fā)團(tuán)隊、法律團(tuán)隊和產(chǎn)品團(tuán)隊等各種專業(yè)人員的參與。

軌道模型解決了人員配置中的一個核心問題：你既需要將專業(yè)人員的職能整合進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作中，又不需要他們?nèi)旌虻貫橐粋€團(tuán)隊服務(wù)。它要求專業(yè)人員要和項目團(tuán)隊進(jìn)行每周一到兩次的討論，通過這樣的定期見面討論，形成各個團(tuán)隊認(rèn)同的、一致的互動節(jié)奏，雙方的合作才能更加融洽。

在軌道模型中，你的核心團(tuán)隊是一顆行星，而每個專業(yè)人員都像衛(wèi)星一樣，在一個已知的軌道上運行。

軌道模型同樣有利于構(gòu)建融洽的團(tuán)隊氛圍。杰夫·戈塞爾夫在很多案例中看到，專業(yè)人員常常被認(rèn)為是工作中存在的障礙：“我們也想快速將新產(chǎn)品投放到市場中，但是那些負(fù)責(zé)品牌策劃、風(fēng)險控制的人總要審查我們所做的一切。”軌道模型帶來定期的互動交流，足以打破了這種非核心人員只會“擋道”的看法，減少非核心人員與核心人員之間的摩擦。

本文摘編自《敏捷商業(yè)》

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